Zarządzanie zmianą i system oceny pracy to tematy, które bardzo się ze sobą łączą, gdyż wdrażanie oceny i jej doskonalenie to częste sytuacje zmian w wielu firmach. Ostatnio uczestniczyłam w działaniach związanych z doskonaleniem systemu oceny pracy w dużej fabryce. Zapraszam do przeczytania, jak w praktyce wyglądał ten proces, właśnie z perspektywy zarządzania zmianą.
Omawiając zarządzanie zmianą posłużę się, chyba najbardziej popularnym modelem obrazującym mechanizm zmiany:
- wyparcie/zaprzeczenie
- opór
- próby/eksperymentowanie
- adaptacja/akceptacja
Zarządzanie zmianą – wyparcie/zaprzeczanie
To bardzo ciekawy moment. Jeśli nawet (jak w opisywanej firmie) dużo osób deklarowało, że oczekują zmian w obowiązującym systemie ocen, to gdy proces ruszył zaczęły mówić o tym inaczej. Np. „właściwie obecny system jest dobry, szybko i sprawnie się korzysta z niego” , ” niezaprzeczalnym plusem jest to, że wszyscy wiedzą jak z niego korzystać”, itd.
To zupełnie naturalny mechanizm. Gdy zmiana staje się realna, to pracownicy czują niepewność. Część osób przygląda się z nadzieją, część z obawą, a inni nie do końca wierzą, że zmiana wejdzie w życie.
Co powinny robić na tym etapie osoby odpowiedzialne za wdrożenie zmiany?
- Zrozumienie, że jest to naturalny mechanizm. Aby dojść do ostatniej fazy, czyli akceptacji – trzeba przejść krok po kroku każdy z etapów.
- informacja o zaplanowanej zmianie.
- Angażowanie pracowników (oceniających i ocenianych) w proces zmiany.
- Pokazywanie korzyści, które przyniesie zmiana, ale również otwarta rozmowa o obawach/wątpliwościach. Pracownicy chcą być wysłuchani!
Zarządzanie zmianą – opór
To trudny moment, bo mogą pojawić się różne destrukcyjne zachowania pracowników. Mogą pogorszyć się relacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi czy też pomiędzy działami, np. produkcją, której zmiana dotyczy a działem personalnym, który utożsamiany jest z inicjatorem zmiany.
Na dodatek opór może być wyrażana na różne sposoby bardziej lub mniej widoczne dla osób wprowadzających zmianę.
W naszym przykładzie były to takie zachowania:
- Otwarte negowanie pomysłów na nowy system oceny. Otwarte negowanie zmiany ma jeden plus: łatwiej rozmawiać, przekonywać, bo stanowisko danej osoby jest wypowiedziane wprost.
Inaczej jest w przypadku dwóch następnych typów reakcji:
- Negowanie zmiany, ale nie bezpośrednio, np. nieprzyznawanie się wprost do swoich obaw, ale w komunikatach typu: „ja sobie poradzę, ale moi podwładni niekoniecznie” czy też „u mnie to zadziała, ale na innych działach tego nie widzę”. Można powiedzieć, że były to takie reakcje: tak, ale.
- Pozorne popieranie zmiany: pracownicy, którzy nic złego nie mówili o zmianie, a jednocześnie mimo zapraszania do wyrażania opinii – nie robili tego.
Co powinny robić na tym etapie osoby odpowiedzialne za wdrożenie zmiany?
- Słuchać różnych opinii i wykazywać zrozumienie dla negatywnych reakcji. Jednocześnie aktywizując osoby z innym punktem widzenia (bardziej pozytywnie nastawione do zmian).
- Zachęcać pracowników, by spróbowali/przetestowali nowe rozwiązanie zanim ocenią je negatywnie. Na przykład na szkoleniu były praktyczne ćwiczenia, które pozwalały przetestować nowe narzędzie.
Na szkoleniu, po praktycznych ćwiczeniach, wracaliśmy do pytania: jak teraz widzicie zmiany? W efekcie kierownicy często przyznawali, że po etapie nieufności widzą, że narzędzie oceny jest dobrze opracowane i ułatwi im ocenianie pracowników.
- Pokazywanie, że zmiana odpowiada w wielu punktach na oczekiwania kierowników/pracowników. Aby to zobrazować ważne było porównanie starego i nowego podejścia do oceny.
- Pomagać w dostrzeganiu pozytywnych aspektów zmian – słuchać nie tylko krytykantów, ale dać szansę wypowiedzenia się osobom pozytywnie nastawionym.
Zarządzanie zmianą – próby/eksperymentowanie
To moment, gdy racjonalność zaczyna przeważać nad emocjami. Pracownicy zadają konkretne pytania: jak sobie poradzę? Co mogę zrobić w mojej sytuacji, mam duży zespół do oceny…?
Ważne jest, by pracownicy mieli możliwość eksperymentowania oraz wsparcia na tym etapie. Służą temu szkolenia, by mogli nabyć nowych umiejętności oraz spotkania z przełożonymi wyższego szczebla, by przekazywać informacje o zmianie.
Zarządzanie zmianą – adaptacja/akceptacja
Wreszcie następuje ten moment, gdy nowe zachowania stają się rutyną. Ludzie widzą korzyści, jakie zmiana za sobą niesie. Są coraz pewniejsi w stosowaniu nowego narzędzia oceny. Na tym etapie warto dalej wspierać mechanizm zmiany, np. zbierając opinie pracowników. To pomoże wprowadzić korekty – jeśli takie będą potrzebne. Na ten etap potrzebny jest ten czas; w przypadku oceny pracy to pierwsze miesiące pracy w oparciu o nowy system.