Dlaczego tak wiele działań rozwojowych, a w szczególności szkoleń nie przynosi rezultatów? Co w praktyce wpływa na wzrost efektywności pracowników? Jak zaplanować działania rozwojowe, których rezultaty będą widoczne?
Poniżej jeden z modeli (Human Performance Improvement), który można wykorzystać w planowaniu działań związanych w podnoszeniem efektywności pracowników w organizacji.
Wzrost efektywności pracowników – podstawowe założenia HPI (Human Performance Improvement)
Metoda HPI to podejście, którego celem jest systemowe i kompleksowe podnoszenie efektywności pracowników. Metoda HPI została zaproponowana przez T. F. Gilberta w 1996 roku. HPI najczęściej rozumiane jest jako “systemowe podejście do identyfikowania barier utrudniających pracownikom efektywne wykonywanie pracy oraz wskazywanie i wprowadzanie rozwiązań eliminujących te bariery. Dzięki temu pracownicy mogą pracować bardziej efektywnie i w pełni wykorzystywać swój potencjał”. (Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, G. Filipowicz, s.13). Obecnie funkcjonuje na rynku biznesowym wiele rozwiązań bazujących na metodzie HPI lub wykorzystujących niektóre jej założenia.
Wzrost efektywności pracowników według metody HPI – 3 kluczowe zasady:
Zorientowanie na rezultaty
Oznacza to, że każde działanie pracownika/zespołu powinno być tak opisane, aby mogło przełożyć się na konkretne, mierzalne rezultaty – oparte na danych liczbowych. Tak sformułowane cele działań (mierzalne) pozwalają na ocenę efektywności podjętych działań, czyli odpowiedź na pytanie: czy założony cel został osiągnięty?
Skupianie się na efektach działań
W tym podejściu kluczowa jest odpowiedź na pytanie: czy pracownik osiągnął założone efekty? Mniej ważne jest to w jaki sposób wykonał stojące przed nim zadnie, ważne jest, że osiągnął (lub nie) zamierzony efekt. Te dwa elementy pokazują wagę myślenia celami w HPI – od celów organizacji, po cele indywidualne pracownika (wynikające z celów organizacji). Firmy, które wykorzystują HPI często „pracują celami” w każdym aspekcie zarządzania:
- z perspektywy organizacji: zrównoważona karta wyników, opracowywanie tzw. KPI ( Key Performance Indicators, kluczowe wskaźniki efektywności ).
- stosują ocenę swoich pracowników na podstawie modelu zarządzania przez cele.
Podejście systemowe
Każdy przypadek, w ramach którego mamy zaproponować działania rozwojowe, powinniśmy rozpatrywać z różnych perspektyw. Tak więc analizując przyczyny niskiej efektywności pracy w danym dziale, należy dotrzeć do różnych osób, które mogą udzielić informacji na ten temat: do menedżerów różnego szczebla, samych pracowników, czy też klientów wewnętrznych i zewnętrznych analizowanego działu. Dzięki temu zwiększamy efektywność wprowadzonych rozwiązań, gdyż różne osoby mogą wskazywać na różne przyczyny/źródła problemu.
Wykorzystywanie metody HPI do planowania rozwoju
Podstawowym założeniem tego podejścia i najczęściej wykorzystywanym w planowaniu działań rozwojowych jest to, że na efektywność pracownika w organizacji, a w konsekwencji na realizację celów strategicznych (biznesowych) firmy wpływa wiele czynników. Zazwyczaj jest to kilka różnorodnych, powiązanych ze sobą barier (a nie tylko jedna, pojedyncza przyczyna), które mogą powodować obniżoną wydajność pracowników czy zespołów. Na przykład, gdy nasz pracownik nie osiąga założonych celów sprzedażowych, to powodów może być kilka: np. nie ma dostatecznej wiedzy na temat sprzedawanego produktu, a może nie zostały mu jasno przedstawione cele sprzedażowe, lub też nie wierzy, że jest je w stanie osiągnąć – co negatywnie wpływa na jego motywację.
6 czynników wpływających na poziom efektywności
Czynniki wpływające na poziom efektywności zostały podzielone w metodzie HPI na 6 obszarów:
- Zasoby i narzędzia (sprzęt; narzędzia pracy; fizyczne warunki pracy – oświetlenie, itd.; finanse; czas; maszyny; systemy informatyczne)
- Organizacja pracy (procedury; struktura organizacyjna; zależności służbowe/organizacyjne)
- Przepływ informacji (standardy pracy i jasno przedstawione oczekiwania oraz informacja zwrotna dotycząca poziomu wykonywania; dostęp do danych/informacji potrzebnych do wykonywania pracy)
- Kompetencje (wiedza specjalistyczna, umiejętności, możliwości rozwoju)
- Motywacja i preferencje zawodowe (całe spektrum czynników motywacyjnych: zarówno finansowe jak i pozafinansowe; zaangażowanie; identyfikacja z firmą; typ wykonywanych zadań – czy jest to osoba, która z takim zadaniem sobie poradzi?)
- Jakość życia w organizacji (dbałość o zdrowie – zarówno fizyczne jak i psychiczne – stres; równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym).
W zależności od zdiagnozowanych czynników (przyczyn problemu), można dobrać odpowiednie działania zaradcze. Zazwyczaj jest to kilka łącznych działań rozwojowych (np. szkolenie + zmiana procedur + usprawnienie przepływu informacji między działami), których wdrożenie ma zagwarantować wzrost wydajności.
W tym podejściu nacisk jest położony na analizę problemu – tak, aby dotrzeć do wszystkich kluczowych przyczyn. Pokazuje ono jak ważna jest trafna identyfikacja przyczyn, aby rozwiązania faktycznie przyniosły efekt w postaci wzrostu wydajności. Pisząc o tym modelu w kontekście analizy potrzeb szkoleniowych jest to odpowiedź na pytania:
- Czy najlepszym sposobem rozwiązania problemu jest szkolenie, czy też należy wdrożyć inne działania naprawcze?
Gdy odpowiemy, że szkolenie jest potrzebne, to:
- Jakie mają być efekty działań szkoleniowych?
- Jakie działania wspierające są jeszcze niezbędne, by szkolenie wpłynęło na pozytywne zmiany, a w efekcie na wzrost efektywności? (rzadko samo szkolenie jest wystarczającym rozwiązaniem)
Takie podejście, zorientowane na konkretne wyniki/rezultaty (patrz: podstawowe zasady HPI), ułatwia też odpowiedź na pytanie:
- Czy wdrożone rozwiązania (szkolenie, zmiana procedur, zmiana warunków pracy, itd.) przełoży się na twarde wskaźniki biznesowe?
O podejściu do rozwoju przeczytasz również tutaj: rozwój kompetencji pracowników-model 70-20-10
HPI w praktyce – jak zaplanować wzrost efektywności pracowników?
Pracę metodą HPI można opisać za pomocą następujących etapów:
I ETAP – Analiza biznesowa
Określamy główne cele firmy (cele strategiczne) oraz związek celów z poziomem efektywności pracowników. Kluczową kwestią na tym etapie jest określenie mierzalnych wskaźników biznesowych, np.:
- Wzrost sprzedaży danego produktu o 3 % (w ciągu półrocza)
- Obniżenie ilości reklamacji (w miesiącu w danej placówce są maksymalnie dwie reklamacje)
- Wzrost poziomu zadowolenia klientów (wskaźnik punktowy określany na podstawie wywiadów z losowo dobranymi klientami)
II ETAP – Analiza efektywności
Na tym etapie określamy trzy rzeczy:
- pożądany (docelowy) poziom efektywności,
- aktualny (rzeczywisty) poziom efektywności (wydajności),
- LUKĘ – czyli obszar wymagający doskonalenia.
III ETAP – Analiza przyczyn
Nie jest sztuką zaproponować kolejne szablonowe szkolenie. Zawsze powinniśmy zadać sobie pytanie czy szkolenie jest najodpowiedniejszym działaniem rozwojowym lub też czy jest jedynym działaniem, jakie należy podjąć w danej sytuacji.
IV ETAP – Wdrożenie
Tutaj kluczowe są dwa działania:
- wybór najlepszego rozwiązania/lub rozwiązań i określenie konkretnych rekomendacji rozwojowych oraz zaplanowanie ich,
- realizacja zaplanowanych działań rozwojowych.
V ETAP – Ocena efektywności
Na tym etapie oceniamy efektywność podjętych działań rozwojowych. Ewaluacja efektów, zestawienie tego, co się udało, a co należy jeszcze zrealizować, podsumowanie i wnioski na przyszłość.
Photo: Photo by Štefan Štefančík on Unsplash